自數(shù)據(jù)大集中后，許多銀行都建立起自己的CRM系統(tǒng)，并開始從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變，大大提升了服務(wù)質(zhì)量 。
由于我國銀行業(yè)目前已進(jìn)入了“以客戶為中心”的客戶管理階段，所以CRM對于我國銀行業(yè)來講是非常重要的。 如何建立一個有效的CRM系統(tǒng)，讓它發(fā)揮應(yīng)有的價值，已成為越來越多銀行關(guān)注的重點。
找客戶是CRM的關(guān)鍵
根據(jù)“2:8”原則指出，銀行業(yè)的20%客戶貢獻(xiàn)80%收益，從這個角度而言，找到客戶是CRM的關(guān)鍵 ，而且要找對這20%的客戶。 企業(yè)選擇CRM的六大目標(biāo)包括交叉銷售、追加銷售、客戶保留、客戶獲取、客戶再生和客戶體驗。
不容置疑，這六大CRM目標(biāo)都是圍繞著如何找客戶、如何找對客戶而展開的。實現(xiàn)客戶資源的最大化是這六大目標(biāo)最終歸結(jié)出的一個核心目標(biāo)。而實現(xiàn)這六個目標(biāo)的基礎(chǔ)性條件是：企業(yè)通過分析型CRM，首先要建立一個統(tǒng)一的客戶信息庫。例如，一個技術(shù)很完備的呼叫中心，若是沒有正確的客戶信息來支持呼叫中心的運作的話，那么該企業(yè)將很難讓客戶得到百分百的滿意。這也就是企業(yè)要想讓操作型CRM真正發(fā)揮功效，必須要與分析型CRM進(jìn)行集成。然而，目前在國內(nèi)，很少軟件供應(yīng)商能夠?qū)崿F(xiàn)這個基礎(chǔ)性條件。這六項功能幾乎是所有CRM工作的基礎(chǔ)，表明了企業(yè)對客戶知識的真正需求。
銀行CRM適合外包
在當(dāng)今的競爭環(huán)境下，IT在銀行的發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。對于銀行來說，不管IT部門做得多高，但是始終無法與專門從事IT的技術(shù)公司相比。僅從技術(shù)的角度來說，為了在技術(shù)上獲得競爭領(lǐng)先，勢必要借助專業(yè)的技術(shù)公司的力量。從人員上來說，在技術(shù)有優(yōu)勢人員一般會流向IT公司。因此，銀行CRM的建設(shè)比較適合外包給更加專業(yè)的IT公司，而將釋放出來的資源投入到銀行業(yè)務(wù)中。
而如果選擇外包的話，服務(wù)提供商則承擔(dān)硬件、軟件和人工成本，銀行只需支付服務(wù)費用雙方可實現(xiàn)“雙贏”：一方面，銀行避開了高昂的IT基礎(chǔ)自建成本和人員成本，另一方面，服務(wù)提供商獲取定期收入。據(jù)調(diào)查顯示，美國前300家銀行實施IT外包的占68%。其實，如果銀行的IT外包能夠管理全國所有銀行的處理中心，通過資源共享能夠進(jìn)一步攤薄銀行的成本，這給銀行帶來的好處是顯而易見的。在外包模式下，銀行可以更有效地感受到商務(wù)智能的效益，不但能夠改進(jìn)營銷效率，增加收入和邊際利潤，而且還能回避高得驚人的系統(tǒng)開發(fā)成本和員工成本，并低風(fēng)險地享受迅速的方案部署。
總而言之，將CRM外包給服務(wù)提供商，公司就能夠?qū)⒕性谧约旱暮诵哪芰秃诵臉I(yè)務(wù)上。 對大部分用戶來說，外包策略不同程度地存在著諸如缺乏個性化服務(wù)、存在安全信任與管理控制隱患等問題。所以，IT外包必須要有監(jiān)管、流程和保證服務(wù)品質(zhì)等。
CRM的標(biāo)準(zhǔn)化
從銀行的客戶角度來說，具有不同特征的客戶所要求的服務(wù)、所適合的產(chǎn)品是不一樣，同樣他們給銀行的貢獻(xiàn)、所消耗的銀行資源也是不同的。因此，以客戶為中心的CRM應(yīng)該對具有差異化特征的客戶群體進(jìn)行劃分，實現(xiàn)客戶差異化，在差異化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。
而從銀行本身來說，標(biāo)準(zhǔn)化的CRM可以用最小的成本付出，對現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，從而提高銀行的核心競爭力，應(yīng)對激烈的市場競爭。從這個意義上講，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的CRM不僅是銀行業(yè)如何面對挑戰(zhàn)的需要，更是激烈的市場競爭對銀行提出的要求。
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